El
punto central de análisis en este artículo es la manera como se
evidencia en EPM un profundo proceso de innovación y modificación de los
Modos de Gestión en el contexto de desempeño mercantil de un importante
actor empresarial público.
Este
modelo se basa en una separación tal que a los gestores
de la misma y a sus
directivos se les otorgó:
a) autonomía administrativa; b) un patrimonio
público; c) un capital constitutivo con base en las empresas; d) un
mercado productivo. Adicionalmente, se señaló que a partir de
esa constitución, la empresa no sería nuevamente capitalizada por el
municipio de Medellín, sino que debería ser capaz de sostenerse a sí misma
a partir del
cobro de los servicios tarifarios (incluso el endeudamiento), el
cual luego sería un mecanismo muy significativo para su amplificación y
que tendría que ser pagado por las tarifas que cobraban a los usuarios.
Un aspecto central en este
sentido lo configuró la autonomía de EPM, es decir, la llamada autarquía
que consiste en la capacidad de autosostenerse económicamente, solamente
con la configuración de un capital inicial. La autarquía significa autosostenibilidad,
la cual, en el caso de EPM, estaba condicionada a la transferencia de
rentas a la municipalidad, a que EPM
tuviera el manejo de los cobros
tarifarios, asumiera el endeudamiento y la amortización de los costos en
programas de inversión, aún cuando muchas veces el departamento, el
municipio o la Nación fueran garantes de dichos empréstitos. Sin embargo,
se pretendió y se logró siempre funcionar de tal manera que la totalidad
de los gastos de funcionamiento de EPM han derivado
de su propia operación.
Como se sabe, ya desde los
años 80, EPM fue convirtiéndose en accionista significativo de otras
empresas del sector
de Servicios Públicos Domiciliarios (SPD). De este modo, en
1967, poseía el 13% de las acciones de ISA; en 1983, tenía el 27%, y así
sucesivamente. Después de 1995/96, comienza un proceso grande de expansión
en el que
termina por incursionar en el mercado internacional en los campos de
asesoría y consultoría, primordialmente, de tal manera que se podría decir
que, desde 1997 a la fecha, EPM da el salto de ser la empresa regional que
había sido ya plenamente consolidada, a ser una empresa que opera en el
plano nacional e internacional.
Un fuerte énfasis en la
profesionalización de las burocracias públicas
EPM es quizás la empresa
pública que más ha invertido en el área de la formación del capital
humano, en consultoría y asesoría para su
propia capacitación, en una
reconversión muy grande del capital humano,
haciendo que buena parte de los más de
5000 empleos del corporativo propio,
sean empleados profesionales de nivel
técnico y directivo; y que el personal
operacional cada vez esté más en la
estandarización del proceso, con base en
una estrategia que le permita generar
un conocimiento, un capital intelectual
y experto acumulado.
El personal de
EPM,
por regla general, permanece en la empresa más de 20 años hasta
jubilarse
organizacional y, en el último período, una apuesta estratégica de
expansión
y se da la consolidación de un modo de gestión basado en el
privatismo organizacional y en el ultimo periodo una apuesta estrategica de
expansion para consolidarse en el
mercado nacional e internacional en las tres grandes áreas.
Varela, Edgar. (2009, junio-diciembre). Estrategias de expansión y modos
de gestión en EPM Medellín. Estudios Políticos, 35, Instituto de Estudios
Políticos, Universidad de Antioquia, (pp. 141-165).
